Beispiele aus der Praxis

... von drwjs

Einige Pra­xis­bei­spiele als Impuls für Ver­än­de­rung, ...
Dr. Walter J. Schwarz

... die aus der Trai­nings- und Bera­tungs­tä­tig­keit der letzten Jahre stammen – und die Viel­fäl­tig­keit und Band­breite des Leis­tungs­be­rei­ches von drwjs zeigen.
Bei­spiele: Wert­ana­lyse, Work­shop- und Pro­jekt­mo­de­ra­tion
Inno­va­ti­ons­kon­zept ent­wi­ckeln

In einem 4‑tägigen Work­shop wurden die Grund­lagen für ein inno­va­tives Kon­zept einer Pro­duk­ti­ons­an­lage im Team erar­beitet. Neben Kos­ten­ef­fi­zienz stand vor allem die Neu­ar­tig­keit zur Aus­wei­tung des Welt­markt­an­teils im Vor­der­grund. In der Zwi­schen­zeit wurde das Kon­zept umge­setzt – die in den USA errich­tete Anlage ist in ihren Kern­di­men­sionen zur Zeit welt­weit die größte und hat den Auf­trag­geber über­zeugt – es wird bereits der Fol­ge­auf­trag umge­setzt.
Seri­en­pro­dukte opti­mieren

Auto­mo­bil­zu­lie­ferer kon­stru­ieren und pro­du­zieren bereits sehr kos­ten­be­wußt. Und den­noch können auch in dieser Branche die Seri­en­pro­dukte weiter opti­miert und somit Kosten gesenkt werden. „Das Geld liegt auf der Straße – auch bei Seri­en­pro­dukten“ war die Aus­sage eines Pro­jekt­ko­or­di­na­tors nach den ersten Wert­ana­lyse-Work­shops. Ein­ge­bunden sind die Wert­ana­lyse-Pro­jekte in ein unter­neh­mens­weites Pro­gramm zur Siche­rung der Effi­zienz und Ren­dite.
Standort reflek­tieren und Stra­tegie ent­wi­ckeln

Für ein Team von Unter­neh­mens­be­ra­tern galt es, den erfolg­rei­chen Wer­de­gang des letzten Jahres kri­tisch zu durch­leuchten und darauf auf­bauend eine gemeinsam getra­gene Stra­tegie für die wei­tere Unter­neh­mens­ent­wick­lung zu for­mu­lieren. Nicht finan­zi­elle Eng­pässe oder Kun­den­mangel waren der Aus­löser für das „Mini­pro­jekt“, son­dern der Wunsch nach einer stra­te­gisch wir­kungs­vollen Aus­rich­tung und Kon­zen­tra­tion der Kräfte. Wesent­li­cher Bestand­teil der Dis­kus­sionen war die Refle­xion eines „kri­ti­schen Ein­fluß­fak­tors“ in Form einer Schlüs­sel­person.
Her­stell­kosten um 40% senken

Für ein Maschi­nenbau-Pro­dukt im Bereich Umwelt­schutz war es not­wendig, dessen Kos­ten­struktur und Funk­tio­na­lität kri­tisch zu durch­leuchten. Durch Fokus­sie­rung auf die Kern­funk­tionen und kon­se­quente Umset­zung der erkannten Schlüs­sel­pa­ra­meter konnte das Kos­ten­sen­kungs­ziel erreicht und ein für den Markt funk­tional noch attrak­ti­veres Pro­dukt geschaffen werden.
Kun­den­prä­fe­renzen erfor­schen

Bei der grund­le­genden Über­ar­bei­tung eines „his­to­ri­schen Pro­duktes“ galt es, noch mehr als bisher über sie Sicht­weisen und Prä­fe­renzen der Kunden zu erfahren. Dazu wurde ein pro­dukt- und anwen­dungs­be­zo­gener Fra­ge­bogen ent­wi­ckelt und aus­ge­wertet. Im Rahmen dieser „Pro­jekt­markt­for­schung“ kamen neben klas­si­schen Aus­wer­te­ver­fahren auch mul­ti­va­riate Ana­ly­se­ver­fahren wie Fak­toren- und Clus­ter­ana­lyse zum Ein­satz. Sie halfen, kom­plexe und ver­steckte Zusam­men­hänge auf­zu­zeigen und die Grund­lage für die Neu­po­si­tio­nie­rung des bewährten Pro­duktes zu ver­fei­nern.
Auf­trags­ab­wick­lung opti­mieren

Nach einer ganz­heit­li­chen Ana­lyse der Aus­gangs­si­tua­tion wurde nicht das Pro­dukt, son­dern der seine Ent­ste­hung beglei­tende Prozeß der Auf­trags­ab­wick­lung als „loh­nens­wert und not­wendig“ iden­ti­fi­ziert. Durch sys­te­ma­ti­sche Doku­men­ta­tion aller Phasen und funk­tio­nale Über­ar­bei­tung kam es zu orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­bes­se­rungen im ein­zelnen und zu einer deut­li­chen Ver­kür­zung des Gesamt­durch­laufs. Rück­bli­ckend bestä­tigt war dadurch eine Leis­tungs­ver­dop­pe­lung bei glei­chem Mit­ar­bei­ter­stand mög­lich.
Interne Koope­ra­tion und Kom­mu­ni­ka­tion ver­bes­sern

Aus­ge­löst durch die posi­tiven Erfah­rungen und Aus­wir­kungen vor­an­ge­gan­gener Pro­jekte wurde das Ziel for­mu­liert, die dort ange­wandten Formen der Zusam­men­ar­beit und Kom­mu­ni­ka­tion und des metho­di­schen Vor­ge­hens neuen Mit­ar­bei­tern anhand von „Mini­pro­jekten“ plas­tisch näher zu bringen. Aktu­elle Themen und Auf­ga­ben­stel­lungen aus dem Unter­neh­mens­alltag dienten als Medium zur Ver­mitt­lung sozialer und metho­di­scher Kom­pe­tenz.
Sys­tem­um­stel­lung und Abläufe opti­mieren

Im Zusam­men­hang mit der Umstel­lung der zen­tralen EDV von Batch-Betrieb auf On-Line-Betrieb galt es, unter inten­siver Ein­bin­dung der der­zei­tigen und zukünf­tigen Sach­be­ar­bei­te­rinnen und Sys­tem­be­treuer das Lösungs­kon­zept zu über­prüfen und an letzte Erkennt­nisse anzu­passen.
Pro­jekt­port­folio ent­wi­ckeln und Prio­ri­täten her­aus­schälen

Durch umfas­sende Erhe­bung aktu­eller und abseh­barer Pro­jekte und Ver­knüp­fung dieser Infor­ma­tionen mit den ope­ra­tiven und stra­te­gi­schen Aspekten des Unter­neh­mens galt es, ein stim­miges und auf­ein­ander abge­stimmtes „Pro­jekt­port­folio“ fest­zu­legen. Dieses war die Grund­lage für die anschlie­ßende Berei­ni­gung und Prio­ri­tä­ten­set­zung.
Stop-or-Go Ent­schei­dung struk­tu­rieren

Für ein bisher erfolg­rei­ches Pro­dukt mit ver­mu­tetem Poten­tial für die Zukunft galt es zu ent­scheiden, ob die Ent­wick­lung einer neuen Genera­tion finan­ziert oder ob das Pro­dukt vom Markt genommen werden sollte. Die Grund­lagen hierfür wurden von einem inter­dis­zi­plinär zusam­men­ge­setzten Team zusam­men­ge­tragen und in einem zwei­tätgigen Work­shop aus­ge­wertet.
Füh­rungs­kräfte sen­si­bi­li­sieren

Durch Team-Tea­ching von Meis­tern aus unter­schied­li­chen Werken einer Unter­neh­mens­gruppe galt es, „Füh­rung“ zu the­ma­ti­sieren und die Sen­si­bi­lität zu schärfen und die Kom­pe­tenz zu stei­gern.
Erfah­rungs­aus­tausch för­dern und Wissen ver­mit­teln

Indi­vi­du­elle Gestal­tung von Treffen und Work­shops mit dem Ziel, Erfah­rungen der Teil­nehmer ein­ander näher­zu­bringen und gemeinsam zu reflek­tieren, Fra­ge­stel­lungen zu klären und für einen gemeinsam gestal­teten Lern­fluß zu sorgen.

Basis:
https://www.drwjs.com/beispiele.htm