Prinzipien der Wertanalyse

Trotz der oft über­ra­genden Ergeb­nisse ist Wert­ana­lyse kein Selbst­läufer. Die Ein­hal­tung von Wert­ana­lyse-Prin­zi­pien hilft jedoch, am Ball zu bleiben.

Es braucht immer wieder erneut das Enga­ge­ment von Mit­ar­bei­tern und Men­toren und die Beach­tung von Prin­zi­pien und Spiel­re­geln, um ein Wert­ana­lyse-Pro­jekt zu initi­ieren und voranzubringen.

Klare Prinzipien fördern den Erfolg

Wertsteigerung statt Abspecken ...

... ist die Devise. Dabei wird unter Wert das Ver­hältnis von Nutzen zu Auf­wand ver­standen. Die Wert­stei­ge­rung wird meist durch Sen­kung des Auf­wandes und durch Stei­ge­rung des Nut­zens erreicht.

Aus der Sicht des Unter­neh­mens ist Auf­wand das, was es zur Her­stel­lung und Betreuung eines Pro­duktes oder einer Dienst­leis­tung auf­wenden muß. Sein Nutzen ist der Erlös, den es vom Kunden dafür erhält.

Aus der Sicht des Kunden hin­gegen ist der Nutzen die Erfül­lung bestimmter Bedürf­nisse, deret­wegen er ein Pro­dukt kauft oder eine Dienst­leis­tung in Anspruch nimmt. Der Auf­wand ist in der Regel der Kauf­preis samt Betriebskosten.

Ein tolles Parodoxon

Erstaun­li­cher­weise wird bei vielen Wert­ana­lyse-Pro­jekten trotz Sen­kung der Her­stell­kosten zugleich der Nutzen gestei­gert. Die gründ­liche Ana­lyse des IST-Zustandes und die Ein­be­zie­hung aller wesent­li­chen Ein­flüsse sind die Grund­lage dafür. Gegen­stand einer Wert­ana­lyse können ein bereits bestehendes oder ein neu zu ent­wi­ckelndes Pro­dukt, ein Kon­zept, eine Dienst­leis­tung, Orga­ni­sa­tions- und Pro­duk­ti­ons­ab­läufe sein. Die Wert­ana­lyse ist anwen­dungs­neu­tral. Ledig­lich die zu erwar­tenden Ergeb­nisse ent­scheiden über den wirt­schaft­li­chen Ein­satz der Wertanalyse.

Funktionen statt Teile ...

... bedeutet, daß nicht die Teile eines Pro­duktes oder die Ein­zel­schritte eines Ablaufes im Mit­tel­punkt stehen, son­dern deren Funk­tionen – d.h. die gewünschten Wir­kungen eines Teiles oder eines Ein­zel­schrittes inter­es­sieren mehr als die der­zeit gewählte Form der Realisierung.

Nie­mand möchte einen Kühl­schrank an sich haben. Aber jeder möchte seine Lebens­mittel frisch halten. Diese Funk­tion und die Qua­lität der Funk­ti­ons­er­fül­lung inter­es­sieren den Kunden – und nicht die Bestand­teile des Kühl­schranks oder ein tech­ni­sches Detail.

Diese simple, aber tref­fende Beschrei­bung von Larry D. Miles, dem Vater der Wert­ana­lyse, ver­deut­licht, was gemeint ist. Kon­se­quent funk­tio­nale Betrach­tung unter­stützt das geis­tige Sich-Lösen von einer bestehenden Aus­füh­rung. Denk­sperren und ‑grenzen fallen und eröffnen den Frei­raum für neue, bisher nicht in Betracht gezo­gene Ideen und Lösungs­an­sätze. Anfor­de­rungen des Kunden, das Umfeld und Anfor­de­rungen des Pro­du­zenten bilden den Rahmen, inner­halb dessen die brauch­baren Vari­anten aus­ge­sucht werden.

Nichts wird als gegeben und unver­än­der­lich ange­nommen. Es geht um Fragen wie:

  • Wer sind wirk­lich unsere Kunden?

  • Warum ist etwas so, wie es ist?

  • Welche Funk­tionen müssen wir wie gut erfüllen?

  • Wie­viel ist dem Kunden die ein­zelne Funk­tion wert?

Es geht um den Blick hinter die Kulissen, um Ursa­chen­ana­lyse und die Ent­wick­lung und Umset­zung trag­fä­higer Lösungen anstelle von Symptombekämpfung.

Teamarbeit statt Einzelarbeit ...

... ist eine der wesent­li­chen Vor­aus­set­zungen für ein erfolg­rei­ches Wert­ana­lyse-Pro­jekt. Mit­ar­beiter ein­zelner Fach­be­reiche bear­beiten die Auf­gabe nicht zeit­lich nach­ein­ander, son­dern gemeinsam an einem Tisch. Dadurch werden Sack­gassen früh­zeitig erkannt oder gar ver­mieden. Infor­ma­tionen werden aus­ge­tauscht. Der Wis­sens­stand aller Team­mit­glieder wächst und Zusam­men­hänge werden klar. Bes­seres Ver­ständnis von Zusam­men­hängen und mehr Hin­ter­grund­wissen erleich­tern die täg­li­chen Arbeit und för­dern zugleich gegen­sei­tiges Ver­ständnis und Wertschätzung.

Ganzheitliche Lösungen statt Insellösungen ...

... ent­stehen durch bereichs­über­grei­fende Pro­jekt­ar­beit. Sie för­dert die gesamt­un­ter­neh­me­ri­sche Sicht und erschwert die Aus­wahl und Umset­zung von Insel­lö­sungen. Wenn Mit­ar­beiter aus allen rele­vanten Berei­chen bei der IST-Ana­lyse mit­wirken, die Zusam­men­hänge ken­nen­lernen und mög­liche Aus­wir­kungen ein­zelner Lösungs­vor­schläge gemeinsam bespre­chen, sinkt das Risiko, Wich­tiges zu über­sehen oder von Ein­zel­in­ter­essen geprägte Vor­schläge „unbe­merkt durchzubringen“.